目前,物业管理企业控制人工成本的基本方法有两条:一是核心员工实行合同制管理,其他人员通过第三方劳务派遣用工方式管理；二是实行“人员+业务”外包方式。前者的实质是人事外包，后者的实质是将人事和业务结合的一种全面外包，是一种较为彻底的解决办法，其直接好处就是用工规模和人工成本都能迅速降低，而且将用工风险降到最低。然而，事物都有其两面性，尽管物业管理实行“人员+业务”外包的方式存在明显的优势，但也蕴涵着一些问题。笔者现结合自身工作实践，就物业管理企业实行“人员+业务”外包方式的利弊进行分析。

中国的物业管理行业从上世纪80年代开始起步，至今不过20余年历史。从其服务项目看，绝大多数管理服务型企业提供的服务项目未超出保洁、保安、工程、绿化的范围，少数较早涉足经营管理的物业管理企业还从事诸如房地产中介、汽车维修、花木种植、管理咨询等业务。

从总体上看，现阶段物业管理行业的特点是“三低两高”：进入门槛低，技术含量低，劳动生产率低，劳动力高度密集，人工成本占总成本比例高。笔者所在公司目前的情况也反映出了上述特点，70%—80%的公司人员为从事低端服务的人员，人工成本占企业总成本的40%以上。以上特点决定了目前多数物业管理企业的赢利模式是：通过提供建立在廉价劳动力基础上的低端服务来赚取利润。

 

外包，是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种运营模式。

对企业而言，外包确实有着很大的优势：首先，企业可以集中有限的资源，建立自己的核心竞争力，并使其不断得到提升，构筑企业所在行业的进入壁垒，从而确保企业能够获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展；其次，企业利用外包战略可以减小规模，精简组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反映迟钝、缺乏创新精神的问题，使企业更加灵活地参与竞争；第三，外包还可以为企业降低风险，在迅速变化的市场环境下，通过外包，企业可以利用战略伙伴的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻在较长时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风险；第四，由于承包方和发包方都可以利用公司原有的技术和设备，因而将从整体上降低整个项目的投资额，从而也就降低了企业的投资风险。

但是，外包的弊端也很明显：首先，外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性，企业有可能丧失对外包的控制，进而影响到企业整个业务的发展；其次，在外包模式下，签定外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同中可能出现的情况以及相应的解决办法。

 

从前面的分析可以看出，实行业务外包应有助于企业核心竞争力的建立和提升。在目前情况下，这种核心竞争力对物业管理企业而言就是提供细致周到的各项服务来赢得利润的能力。以笔者所在的公司为例，目前的核心竞争力就是提供优质的保洁、保安、工程、绿化、接待、餐饮等各项服务。在新的核心竞争力尚未开发建立起来的情况下，对保洁、保安等用工人数占总人数60%以上的低端业务外包出去，是一个极为冒险的举动。

从笔者所在公司目前的项目构成情况来看，主要承接的是电信系统、政府部门、政法系统等企事业单位的办公物业的后勤服务工作。如果公司将其中的一项或几项业务外包给其他专业公司，那就是一种转包的行为。但现在几乎所有的这类物业管理项目在招标过程中或物业合同的洽谈中，业主方均明确规定不能对服务项目进行转包。转包业务可能会失去客户，失去市场。

其次，业务外包也有着较大的风险，物业管理企业在进行业务外包时也要慎重考虑。笔者所在公司也曾经尝试着进行了一些业务外包的试点。例如，在高新区管委会的保洁项目上，公司通过考察对比，将其交给了一家专业保洁公司。目前的效果是服务质量有保证，价格相对较低，用工人数减少,人工成本降低。但新的问题也出现了，即业主自身成立了一个物业管理公司,对该项目虎视眈眈，并且有收回自管的可能性。对于保洁的外包，业主虽然是默许的，但由此导致业主直接外包的可能性也是很大的。

另外，由于物业管理行业的特点，由单一项目的专业公司向综合业务的物业管理公司转型的成本相对较低，专业公司进入一个物业项目熟悉情况后，很有可能变成将其引入该项目的物业管理企业的直接竞争对手。也就是说，在物业管理业务外包过程中，“教会徒弟，饿死师傅”、“引狼入室”和“鸠占鹊巢”的风险是客观存在的，特别是在物业管理企业核心竞争力尚未建立和得到提升的时候，物业管理企业在进行业务外包时一定要充分考虑其中的风险。

通过上述分析，可以得出以下结论，供物业管理企业在进行业务外包时参考借鉴：

1.物业管理企业不应外包自己具有核心竞争力的业务。因为公司本身就在该业务领域里有竞争优势，如果再将其外包出去，不利于增加公司的竞争优势以及在行业内的品牌知名度，降低公司的竞争力。

2．物业管理企业不能把那些对整个项目具有决定性影响的业务外包出去，即使公司在该领域没有竞争优势，也不能将这些业务外包出去，否则可能影响到整个项目的顺利运作。一个典型的案例是：美国的商业巨头凯玛特公司经过评估，决定将公司的物流业务外包出去，但竞争对手沃尔玛公司却在建立自己的地面运输队，事后证明正是这项外包决策严重影响了凯玛特公司的核心竞争能力，最终使其在同沃尔玛公司的市场竞争中，节节败退。

3．物业管理企业不应把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的业务外包出去，否则将不利于公司的长远发展和竞争力的提升。

 

尽管通过以上的分析，可以得出的结论是：物业管理企业在其新的核心竞争力尚未建立和提升之前，将业务外包出去，其风险会大于收益。但是，为提高自身的竞争力，物业管理企业仍然可以借鉴“人员+业务”外包的运作模式来控制人工成本，笔者认为可行的办法如下：

1.通过劳务派遣的方式将人事关系及相关内容外包出去，最大限度降低用工风险,尽量减少运营成本。

2.转变思路，在公司内部加大专业化工作力度，对现有业务评估后进行专业化分公司改造，使其短期内能赶上甚至超过社会上专业化公司的水平。通过这些专业化分公司，建立并提升物业管理企业新的核心竞争力，在巩固现有市场的基础上抢占新的市场份额，从而在人员基本不变的情况下，创造更多的收入，达到提高劳动生产率、提高公司经济效益的目的。◇

成都新华物业管理有限公司供稿v